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创新要变成操作方法走向海外才是真正国际化

缺乏持续改进机制,创新不能持之以恒,一阵风过去,还是老样子。持续改进,就是上去了就不再掉下来,成为企业常识库里资源的一部分;很多东西需要拿批判的眼光看,是否具有普遍性,是不是只能在独特条件下适用?中国的问题恰恰在“总结”上卡住了,因为大家没有一个可参照的体系――

上汽通用五菱成立3年,销售量翻了一番,市场占有率超过30%,比2002年提高了8个百分点,预计今年产销量将突破33万辆,成为中国第一家单一工厂产量超过30万辆的微型车企业。该企业总经理沈阳最近在和记者交谈时说:“企业发展的关键在创新,但是创新不能没有基础。对上汽通用五菱来说,合资3年主要是学习通用汽车的造车方法,并结合自身的特点,形成企业新的学问。” 

重要的是要能持续改进 

沈阳认为,业绩是企业外在的东西,销售上升是内在的竞争力起的作用,质量、成本、服务,才是形成竞争力的内在元素。学习在于日积月累的渐变,而不在于突变,重要的是要持续改进。每个月相比,可能没有多大变化,但是拿一年相比,就看到了很大变化,3年之后看到的变化更大。 

过去大家的企业也讲学习,但是缺乏持续改进的机制,大都没有持之以恒,搞运动式的,一阵风过去,还是老样子。所谓持续改进,就是上去了就不能再掉下来,要能成为企业常识库里资源的一部分,不能因为某个人的离开,就把他脑子里形成的东西也带走了。通用的优势就在于形成了强大的常识库,有自己的发展平台。 

过去某个人改进了一项工作,提高了工作效率,人们就会说他一年干了几年的活儿,就评他为劳动模范。但沈阳对此并不认同,他说,这在上汽通用五菱是绝对不允许的,创新要变成先进的操作方法,成为一种标准,大家都能共同遵循,同样都能达到。这种改进记录要保存在企业的常识库里,真正变成了企业的财富。 

沈阳认为,讲创新,不是要每个人每天都花大量时间去搞创新,而是分成若干层次,操作工创新的范围,就在于提高质量,而不是去考虑企业的战略。作为总经理这个层次,也考虑不了企业的发展战略,那是董事会的事情,大家都不要越层。过去经常听到门卫在议论企业应该在哪个方面投资,应该发展什么产品,总经理却整天想企业丢了这么多东西怎么办,为什么有这么多闲杂人进来。他说,这就叫错位。总经理把大量的时间花在日常事务上,好像挺忙,实际上没有发挥出管理者的作用。门卫整天考虑企业的事情,也是无效的。所以定位一定要清楚,操作层和管理层创新的内容不一样,所花的精力和时间也是不一样的,操作层就是按照标准实行。 

标准是由经验教训积累起来的,安全规定都是用血的教训换来的。过去人们经常讲“苦干加巧干”,沈阳说就像洗盘子,标准要求洗四遍,洗了两遍似乎也看不出什么问题来,但是这种“巧干”不符合标准,看不出来并不等于达到了要求。各个层次改进自己的工作,每个人都要做到标准化,上汽通用五菱的变化就是由此而来的。所谓“持续改进”,长春市哪所医院治疗癫痫病最好就是在改进之后要变成标准,大家都实行新的标准作业,就是大家感到上汽通用五菱的变化。 

科学标准要经过比较后才能形成 

沈阳说,上汽通用五菱以前造了将近20年的车,那是靠失败总结和摸索经验,没有系统化。经过最近3年重新学习造车,懂得了怎样控制质量,如何降低成本,用什么样的方法提高管理水平。“有了方法和手段,考核有了可以量化的目标,是现在取得的初步成果”。 

上汽通用五菱重新学习造车,并不是整套的照搬一个模式过来,而是有自己创新的东西。从操作工到总经理,都要在自己层面上把别人的方法悟透,变成适合自己的东西。他们认为,仅仅靠几个人,形不成系统方式,只有治疗癫痫的过程中有哪些误区需要注意建立起整套体系,才是真正学会了造车。 

上汽通用五菱的前身柳州五菱,成立于1958年,虽然发展速度不快,还是积淀了一些东西,比如“艰苦创业,自强不息”,就是上世纪80年代形成的企业精神,上汽通用五菱沿袭下来了,并没有因为合资,就把它抛弃了。沈阳说,合资不过分强调外在的东西,就能保证源源不断发展本地化,“低成本”优势就有了发挥的空间。 

上汽通用五菱合资以后,从建设涂装线到西部工厂,到SPARK引进,打破了通用的多项标准。改变通用的标准,要经过很多程序,需要通过北美的专家组评估,要说服他们。涂装车间的工艺和建设方式,就争论了很久,才最终同意采取沈阳他们提出的方式,结果投资比原方案节省了一半多,运行状况确实能达到要求。 

上汽通用五菱的运营模式是低成本的,在整个通用已经很出名了,但是自身却总结不出来,因为没有一个相比较的体系。沈阳说,有些东西需要用批判的眼光看是不是具有普遍性,是否只是在独特条件下适用。最近通用全球45个工厂的制造总监前来总结,就是要把它变成一种系统,确定为通用哈尔滨市哪家医院能根治癫痫病体系中的一个标准,就可能成为通用常识库里的共享资源。 

中国人恰恰在“总结”这个问题上被卡住了。多年来,大家常常把一个企业独特化的东西,不经过验证,就让其他工厂去复制,变成一种理论性的东西。大家曾经树立过那么多先进典型,在行业以至全国学习推广,但大多都是虎头蛇尾,不了了之,就是这个原因。“标准是科学的,是进行比较后形成的。”沈阳说。 

现在通用汽车已经提出,要上汽通用五菱派出专家到其他通用工厂,引导他们运作“低成本”模式。沈阳说,大家的员工可能会源源不断地到其他工厂当专家,这在通用体系之外也会形成一定的影响,在五菱工作的经历就成为他们的财富,他们个人的价值提升了,企业的影响力也会提升。 

走向海外市场才是真正的国际化 

从理论上讲,我国农村地广人多,需求更大,但是实际农用车企业都死掉了,因为农民没有钱,购买力非常低。同样的市场份额,却不能获取同样的市场利润,没有利润,企业就发展不了。沈阳说这都是很实在的东西。 

现在上汽通用五菱的微型车销售,东部占了70%的份额,西部可能占不到30%。西部发展太慢,形不成新的需求。而东部还在继续高速发展,高速发展就能创造出新的需求来。 

现在大家国家制定政策法规,往往都是针对东部地区的,排放、安全和节能要求,都是依照东部情况制定的,而且主要针对东部大城市。沈阳认为,东部大城市里承受不了太多的汽车尾气排放,而西部广大农村还没有发展到这一步。标准的提高,企业要付出巨大的成本代价,这部分成本是为东部增加的,西部还不需要达到这个水平。 

沈阳说,西部客户感受到的真正价值,首先是解决生存和温饱,微车作为他们致富的工具,技术水平过高,提高了成本,超出他们的经济能力,他们就可能选择更不符合法规的代用品。现在西部农用车、手扶拖拉机载人非常普遍,酿出了很多恶性交通事故,而且污染也更加严重。 

记得去年沈阳曾对记者谈到,五菱微型车的品质比20年前提高了很多,而价格却下降到过去的一半,但是西部仍然买不起。因为西部还达不到东部20年前的经济水平,沈阳说现在这种状况也没有多少改观。 

当前,国外微型车市场基本为日本企业垄断,特别是铃木、大发、本田,在海外生产和出口量都很大,但日本汽车成本越做越高。1997年金融危机之后,东南亚国家人民兜里的钱少了,很多人买不起日本车,我国微型车的低成本优势显现出来了。 

沈阳先容,在中国,发达地区和不发达地区实行的是同一标准,而东南亚国家法规要求还达不到大家目前的程度,越南的排放标准就是欧Ⅰ,出口到那里,只要癫痫病几种常见病因符合他们现行的法规就行,成本便可以降下一大截。他们也没有碰撞要求,大家已经封存的模具还可以拿出来利用,跟他们合资,也是成本降低的办法。 

沈阳说,现在日本企业在海外大量发展的车型,很多都是本土已经停产的产品,这样他们就把设计的过程简化了,实验也少做几遍,开发的成本大大降低。他还是用洗盘子做比喻,这种方式降低成本,像洗盘子不需要洗四道,只洗两道,看起来是一样的。 

此外,和日本的微型车比较,大家国家有一个完整的低成本产业群,零部件相对完整,大家的零部件会跟着整车进入。沈阳说,为什么现在全球采购来中国的越来越多,连德尔福破产还归罪中国,就是因为中国的汽车零部件价格便宜,有竞争力。 

沈阳说,现在企业董事会也认为他们初步具备了国际竞争力,要求他们考虑做海外市场扩张的研究工作,希翼能取得国际市场上的竞争力。他说:“海外市场才是国际竞争,才能真正走向国际化。”


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